BAMV合同会社

BAMV合同会社は、アジャイル開発を志向するエンジニアリングセクションと、ITプロジェクトの知見が十分ではないエンド側の支援を行うコンサルティングセクション、2つの事業部からなるソフトウェアハウスとなります。

日本のカイシャはいつまでたってもアジャイル導入期。
アジャイルソフトウェア開発宣言が2001なので、もう20年くらい経ってるわけですが・・・。

導入が進まない背景としてよく、日本企業の決済フローの遅さや評価の減点主義からくるリスク回避傾向などがあげられますが、もっとわかりやすく目先の問題が2つあります。




【ひとつめ】
日本の多くのエンジニア・開発ベンダーがアジャイルにフィットしないという問題があります。

高効率な分業は個のエンジニアの役割の明確化を。それに加え一括請負契約も守備範囲の限定を加速させます。分業はさらに『階層』を産み、技術者からプロジェクトに対する主体性を奪います。その上、階層は顧客に対して成果を明らかにすることや成果に責任を持つことを阻害します。さらにはここ数年のエンジニアバブルは『園児ニア様』なる新種も生み出しましたが、これもまったくアジャイルには適合しません。これら、既存環境に適合したプログラマは、スキル有無の以前に、マインドセットがアジャイル向きではないわけです。

アジャイルの場合はチームメンバーが、【主体性を持ち、守備範囲を過度に限定しないマインドの持ち主たちである事が前提】になってくる訳ですが、上記のとおり、日本のITプロジェクトでは、【そうではない】人も売上化できていたわけでありまして、それらの人員に予算がついて稼ぐ仕組みである以上。ベンダー側にはアジャイルを選択する動機が薄いです。




【ひとつめ】
アジャイルの『プロダクトオーナー』への要求が高くなりすぎ問題。

ベンダーに動機が無い。エンジニアがフィットしない。ほかに、エンド側にもうまく行かない要素があります。

メンバーに主体性が期待できない為、チームの管理監督をエンドの人員である『プロダクトオーナー』が行う事になります。管理の必要性から、『プロダクトオーナー』はＳＥ/リーダー経験を要求され、さらに自社のユーザ側の知識の背景を理解し、必要な調整をおこなえる必要があります。（バックログの優先順位を決めていくことができる）この非現実的な要件を全て兼ね備えた人物が、どれだけいるでしょうか？　どのアジャイルプロジェクトの現場に行っても『プロダクトオーナーが不足』と言う事態に陥っている印象があるのはこの為です。





【どうすんの】
1.『主体性を持ち、守備範囲を過度に限定しない』メンバーを採用し、自社主体のチームをそのまま投入する。弊社の求人からも感じられるかと思います。

2.『プロダクトオーナー』を補佐する役割を投入する。この為にコンサルティングセクションが立ち上げられました。自社のシステムエンジニアと連携してプロジェクトを推進、エンドのユーザー側と、システム開発側の意思や背景がお互いに通じている状態を産み、それを仕組み化します。


【メリット】
ほとんど競合いないです。既存のアジャイルが得意なベンダーさん。だいたいエンジニア単一の組織で、あまり営業もマネジメントも強い印象がありません。良いポジションが取れると思います。
（カネも時間もかかるので、うまく行った時も追撃受けづらいです。）